İlk Kez Yöneticiler Zor Yolu Yapar 17 Ders

ilk kez yöneticiler

bear grylls hepsi gerçek mi

İlk seferinde berbat bir menajerdim.



Bir iletişim profesyoneli olarak kariyerimin başındaydı ve bir uygulayıcı olarak bazı sözler vermiştim. (İş, kelime seçimine takıntılı olmak ve dilbilgisi üzerinde acı çekmek gibi şeyler yapmamı gerektirdi, bu yüzden doğaldım.)

Birkaç yıllık başarılı kelime ustalığı ve gazetecinin kemerimin altında çekişmesiyle, orta kademe yönetime büyük bir hamle yapmanın zamanı gelmişti.

Aklımda çok hızlı bir yükselişti. Kendi doğrudan raporlarım (iki!), Bir ofisim (paylaştığım) ve kicker, gerçek kartvizitler . Hepsi 26 yaşından önce.



Sonraki durak… köşe ofis.

Pek değil. Yönetimin tamamen farklı bir oyun olduğunu çabucak anladım ve yetenekler bu beni iyi bir uygulayıcı yapan iyi bir yönetici olmak için ihtiyaç duyduğumdan çok farklıydı.

Büyük bir hata - odadaki en zeki kişi olmam gerektiğini düşündüm. İnsanlar bana problemlerle geldiklerinde, hemen içeri girip işleri düzeltirdim. Doğrudan raporlarımı doğru cevaba yönlendirmekten daha hızlı ve daha kolaydı ve zaman önemliyken, doğru karar gibi görünüyordu.



Gerçekte, takım arkadaşlarıma devasa bir kötülük yapıyordum. Kahramanı oynadığımı düşünürken takımım beni şehit olarak gördü. Ve sadece onların sorunlarını çözerek büyümelerini engellemekle kalmadım, sonunda bir darboğaz haline geldim.

Harika değil.

Neyse ki benim için (ve ekibim), bana yönetici olmanın gerçekte ne olduğunu gösteren harika danışmanlarım vardı. Sonunda iyi bir yönetici oldum, ancak bazı büyük sıkıntılarım olmadan olmadı.

Ne yazık ki benim deneyimim ilk kez yönetici istisnadan çok kuraldır. Ama iyi haberler var - benim yaptığım gibi (veya ekibimin yaptığı gibi) acı çekmenize gerek yok.

Etrafa sorduk ve uzman yöneticilerden - yöneticileri yöneten ve bunun için ne yapılması gerektiğini bilen kişilerden bazı bilgece önerileri bir araya getirdik. o ilk öğrenme eğrisinin üstesinden gelmek .

İşte ilk kez yöneticilerin zor yoldan yaptıkları en önemli hatalar.

1. Sizi Terfi Ettiren Aynı Becerilere Güvenmek

Sizi iyi bir satış elemanı yapan becerilerin sizi iyi bir satış müdürü yapacağını varsaymak kolaydır. Ancak rolün bilgisi önemli olsa da, yönetimin kendisi bir tamamen farklı beceri seti .

Bu muhtemelen yöneticilerin ilk kez karşılaştığı en yaygın hatadır ve nedenini anlamak kolaydır. Çoğu şirkette, bireysel katkıda bulunanlar genellikle roldeki mükemmel performanslarına göre yöneticiliğe yükseltilir, ancak yeterli yönetim eğitimi verilmez.

Geriye dönüp baktığımda, bu benim en büyük hatamdı. Gerçekte yönetmek için gerekenlere değil, rol hakkındaki bilgime çok fazla odaklandım.

İlk kez yöneticiler, yönetimin farklı beceriler gerektiren yepyeni bir oyun olduğunun farkında olmalıdır. bizim Çalışan Bağlılığı Kılavuzu, iyi bir yönetici olmak için gerekenleri tam olarak açıklıyor .

2. 'Harika Patron' olmaya çalışmak

İlk yönetim rolünüzü üstlendiğinizde, muhtemelen farklı liderliğe sahip birkaç farklı patronun altında çalışmışsınızdır ve yönetim stilleri - bazıları diğerlerinden daha hoş. Daha önce bir patron bu gerçek bir acıydı aşırı düzeltmek için bir cazibe vardır.

Parlama zamanınız geldiğinde, düşünebilirsiniz, Geçmişte çalıştığım görev ustalarından bazıları gibi olmayacağım.

Hayır, olacaksın rahat . Sen olacaksın eğlence .

Sen ... Harika Patron olacaksın.

havalı patron

Buna Michael Scott Sendromu diyebilirsiniz - sizi etkisiz bir lider haline getiren sevilme arzusu.

Bu neden çalışmıyor? Çünkü bu yaklaşım asıl noktayı kaçırıyor.

cuma gecesi ışıkları gökyüzünde patlamalar

Unutmayın, bir numaralı işiniz ekibinizin geri dönmesini sağlamak ve onları başarıya hazırlamaktır. İstiyorsun ekibiniz için rehberlik ve destek sağlayın böylece profesyonel olarak büyüyebilir ve hedeflerine ulaşabilirler. Bunu yapmak için bazen takımınızı yüksek bir standartta tutmanız gerekir ve 'havalı patron' olmak genellikle bunu baltalar.

3. 'Kötü Patron' olmaya çalışmak

Yelpazenin diğer tarafında ise 'Ortalama Boss' var.

ortalama patron

Yukarıdan ve aşağıdan gelen baskıyı hisseden yöneticilerle bu kez tekrar tekrar gördüm.

Bir düşünün - orta düzey yöneticiler her iki taraftan da sıkışmış durumda. Doğrudan raporların bir güçlü lider ve sonuçları göstermek için yönetici liderliğinden yeni keşfedilmiş bir baskı var.

İlk kez yöneticilerin çoğunu geceleri ayakta tutan ikincisidir. Bazı galibiyetler elde etmeye istekli olarak, takımlarını olması gerekenden daha fazla zorlarlar. Takımlarına hizmet etmek ve onları desteklemek yerine hayatlarını perişan ediyorlar.

Buradaki anahtar, uzun görüşü almaktır. Görmek zor olabilir, ancak başarı büyümeyle birlikte gelir. Ekibinizin yanında olmaya ve onlara ihtiyaç duydukları rehberlik ve desteği vermeye odaklanırsanız, daha iyi performans göstereceklerdir - kazançlar gelmeye başlayacaktır.

4. Mikro yönetim

Biraz klişe haline geldi, ancak mikro yönetim, birçok yönetici için, özellikle de ilk zamanlayıcılar için çok yaygın bir tuzak.

Mikro yönetim, birkaç nedenden dolayı aşındırıcıdır. Birincisi, güven eksikliğine işaret ediyor. Ekip üyelerinizin verdiği her kararı devreye sokup ikinci kez tahmin ettiğinizde, aslında onlara onlardan daha iyi bildiğinizi söylüyorsunuz.

İkincisi, ölçeklenebilir değil. Başarılı olmak için, yetki verebilmeniz gerekir! Aksi takdirde, bir darboğaz haline gelirsiniz ve ekibinizin üretkenliği durma noktasına gelir.

Doğrudan raporlarınıza biraz serbestlik verdiğinizden ve her sonucu kontrol etme arzunuzu bıraktığınızdan emin olun. Hataların dünyanın sonu olmadığını da unutmayın - bunlar aslında ekibinizin büyümesi için birer fırsattır. Her durumu tek tek ele almak zorunda kalmadan, çalışanlarınızın kendi başlarına daha rahat hissedeceklerini ve bir çalışan bağlılığında artış ofis çevresinde.

5. Kahramanı Oynamak

Bu benim orijinal hikayeme geri dönüyor. Ekibimin önüne çıkan her sorunu çözmem gerektiğine ikna olmuştum, ancak bu kızgınlık ve darboğazlara neden oldu.

İçinde The Awesome Office Show için son röportaj Sun Basket CEO'su Adam Zbar, şirketin yalnızca birkaç kurucu ortağı olan bir girişimden 1.000'in üzerinde bir kuruluşa dönüştüğü için kendi öğrenme eğrisini açıkladı. Takım büyüdükçe, Adam tüm ağır işleri kendisi yapmaktan birden fazla cephede lider olmaya başladı.

Ekibi sorunlarla karşılaştığında, Adam’ın ilk içgüdüsü aynı zamanda kahraman olmaktı. Beyaz tahtaya atlar ve her seferinde mükemmel çözümü ortaya koyardı.

süper beceri geliştirme

Ancak enerjik ve minnettar olmak yerine, ekibinin her zaman fikirlerine satılmadığını fark etti.

kaplan avlanmak zorunda

Deney olarak yeni bir şey denedi. Onlara cevabı söylemek yerine, ekibine onları kendi çözümlerine yönlendirecek sorular sormaya başladı.

Bunun doğru yol olduğu ortaya çıktı. Ekibi çoğu zaman aklındaki çözüme ulaştı, ancak bu konuda çok daha hevesliydi. Bir patrondan dikte edilen bir şey değil, onların fikriymiş gibi geldi.

Adam bunu 'problem değil kişi için çözme' olarak adlandırıyor ve CEO'lar kadar ilk kez yöneticiler için de geçerli olan bir ethos. Katılmak için daha iyi bir yol olmanın yanı sıra, ekibinize söylemek yerine onlara rehberlik etmek, gelişimlerini desteklemeye yardımcı olur.

6. Crystal Clear Hedefler Oluşturmamak

Hangisi daha iyi bir hedef:

Örnek 1: Gelen pazarlamayı iyileştirin.

Örnek 2: Nitelikli gelen potansiyel müşterileri% 30 artırın ve% 15 daha fazla gelir elde edin.

(Umarım ikincisini söylemişsindir.)

İlk kez yöneticiler genellikle çamurlu hedefler belirleme hatasını yapar. İlk örneği ele alalım - ne kadar geliştir? Çıktı mı yoksa sonucu iyileştirmek mi? Potansiyel müşteri hacmini veya elde edilen geliri artırmak mı?

Hedefler söz konusu olduğunda başarı siyah beyaz olmalıdır. Ya hedefine ulaştın ya da vurmadın.

Bunun da ötesinde, beklentiler konusunda her zaman net olmak ve herkes için bu beklentileri belirleme ve bunlara uyma konusunda ekibinize karşı adil ve şeffaf olmak önemlidir.

7. 'Biz' Yerine 'Ben' Demek

Önemsiz görünebilir ama değil. Dildeki bu basit değişiklik, ekip çalışması ve birliktelik duygusu aşılamak için uzun bir yol kat ediyor.

batman animasyon dizisi ben geceyim

mstteam

Kredi her zaman paylaşılmalıdır. İyi yöneticiler, ekip başarısının ve bireysel başarının aynı şey olduğunu bilir.

8. Doğrudan Raporlarınızı Güçlendirmemek

Net hedefler belirlemek önemli olsa da, ilk kez yöneticiler, hedefler üzerinde işbirliği yapmak yerine onları dikte etme hatasını da yaparlar.

Yapılacak en iyi şey, doğrudan çalışanlarınızın kendi hedeflerini tasarlamalarını ve kendi toplantı gündemlerini belirlemelerini sağlayarak onları güçlendirmektir. Bunu yapmak, onlara bir sahiplenme duygusu verir ve işin daha geniş bağlamındaki rolleri hakkında eleştirel düşünmelerine yardımcı olur. Öncelikleri yanlış hizalanmışsa, kesinlikle yine de tartı koyabilirsiniz, ancak önemli olan, ekip üyelerinize kendi zamanlarını ve çabalarını yönetme ve kendi büyük resim düşüncelerini geliştirme özerkliğini vermektir.

Bire bir toplantı düzenlemenin en iyi yolları hakkında daha fazla ipucu için, kullanışlı kılavuzumuza göz atın .

joey salataları ağzına işemek

9. Duygusal Olarak Çok Yüksek ve Çok Düşük Olmak

İş bir maratondur, kısa mesafe koşusu değil.

İlk kez menajer olmanın baskısı, birçok kişinin takımlarının galibiyetleri ve mağlubiyetleri nedeniyle yaşamasına ve ölmesine neden olabilir. Ama bu yorucu ve nihayetinde savunulamaz olabilir.

İş aynı zamanda beyzbol gibidir. (Karışık spor metaforlarını affedin.) Beyzbol sezonu tam bir slogan. En iyi takımlar bile çok kaybeder - yaklaşık% 40. 1939 Yankees, spor tarihinin en iyi takımlarından biri olarak kabul edilir ve hala 45 maç (veya sezonlarının yaklaşık% 30'u) kaybettiler. Her mağlubiyetten sonra dağılırsanız, asla playofflara çıkamazsınız.

Aynı şey iş için de geçerli. 'Kayıplar' kaçınılmazdır ve takımınız hedefi ıskaladığında aşağı inmek herkes için yorucudur.

iş-yaşam-dengesi-önemi

Aynı şekilde, işler iyi gittiğinde, coşkulu olmak da her zaman yardımcı olmaz - çünkü köşede kötü bir performans sizi bekliyor olabilir.

Bir yönetici olarak her şey takımla ilgilidir. Sizin işiniz, takımınızı aşağıdayken toparlamak ve geldiklerini kutlamaktır. Ve Dcbeacon COO'su Ryan Schneider'ın bize söylediği gibi, yöneticiler kendi başlarına aşağı inme lüksüne sahip değiller.

'Liderler aşağı inemez' diyor. 'Hayatınızda ne olursa olsun, her gün elinizden gelenin en iyisini yapmalısınız ve düştüğünüzde kendinizi toparlayacak güce sahip olmalısınız.'

Ekibinizi asla duygusal bir hız trenine sokmayın. Kontrol edebileceğiniz şeylere - ekibinizin çabası gibi - odaklanın ve duygularınızı eşit seviyede tutun, böylece tabağa yükselmeye devam edebilirsiniz.

10. Çok Fazla Kişiyi Yönetmeye Çalışmak

Ekibe bağlıdır, ancak yöneticileri küçükten başlamak iyi bir kuraldır. İlk kez bir yönetici ilk önce 2-5 doğrudan rapora sahip olmalı ve ardından gerektiğinde ölçeği kademeli olarak büyütmelidir.

Yeni bir menajer kendini toparladığında ekibinin boyutunu artırabilirsiniz, ancak miktarı artırırken kaliteyi göz önünde bulundurmak her zaman akıllıca olacaktır. Bir takımın başarısı büyük ölçüde bir yöneticinin destek sağlama becerisine bağlıdır ve daha fazla rapor onun bunu yapmasını zorlayabilir.

Bir örnek - satış ekipleri. Dcbeacon CEO'su Sean Kelly'ye göre, 'Kural olarak, satış yöneticilerinin altında 8-12'den fazla kişi olmamalı, ne kadar yönetim deneyimi olursa olsun.'

11. Kendi Duygusal Durumunu İhmal Etmek

Yönetim ve duygular iç içedir. Günlük hayatınızın çoğu, çeşitli duygusal durumlarda ekip üyelerini desteklemeyi içerir, bu nedenle iş yüksek düzeyde duygusal zeka .

Bahsettiğimiz gibi, dengeli kalmak önemlidir. Yöneticiler, zor zamanlarda aşağı inme lüksüne sahip değildir.

South Park ne kadar süredir yayında?

Yönetim çaylaklarının yaptığı bir hata, kendi duygularıyla uyum içinde olmamak veya kendi duygularıyla ilgilenmemek.

Dcbeacon CEO'su Sean Kelly açıklıyor. 'İlk kez yönetenlerin çoğu, duygusal olarak olması gereken yere ulaşmak için sabahları ihtiyaç duydukları zamanı kendilerine ayırmaz. Bu okumak, meditasyon yapmak, egzersiz yapmak demektir. Unutmayın, duygularla başa çıkmak işin büyük bir parçası. '

kitap Kulübü

Duygularınızı dengelemenin en iyi yolu, onu sabah rutininizin bir parçası haline getirmektir. İşte Sean'ın ipuçları her sabah kendini başarıya hazırladığın için .

12. Kendileri İçin Kredi Almak

Tanınmayı arzuluyorsanız, liderlik size göre olmayabilir.

Kırık bir rekor gibi görünebilirim, ancak liderlik (ve dolayısıyla yönetim) ekibinizle itibarınızı paylaşmakla ilgilidir. Aslında, başarısızlık için daha fazla suçlanacak ve başarı için daha az kredi alacaksınız. Bunun içeri gireceğini bilin.

13. İnsanlar İçin Bahane Yapmak

Bir yönetici olarak takımınızın başarısına yatırım yaptığınızı inkar etmek mümkün değil.

Bazen, ya onları işe aldığınız için (ve kötü bir işe aldığınızı kabul etmek istemediğiniz için) ya da sorunun boyutu konusunda inkar ettiğiniz için düşük performans gösteren insanlar için bahaneler üretmek cazip gelebilir.

Düşük performans gösteren bir ekip üyeniz varsa, bu onun kayıp bir sebep olduğu anlamına gelmez - ondan çok uzaktır. Bu sadece, çaba söz konusu olduğunda beklentiler hakkında daha açık bir iletişim olması gerektiği anlamına gelir.

Ancak davranış ve performans standartlarınızı gevşetmek kimseye yardımcı olmaz. Verdiğiniz desteğe ve belirlediğiniz beklentilere ve hedeflere iyice bir göz attıysanız ve bir ekip üyesi hala düşük performans gösteriyorsa, onları ekibinizden uzaklaştırmaya bakmak en iyisi olabilir.

İşe alma sürecinin mükemmel olmadığını ve şirketlerin kaçınılmaz olarak arada sırada kötü işe alımlar yaptığını unutmayın. Ekibinizin geri kalanının en iyi çabalarını aşağı çeken bir ekip üyesini sürekli desteklemekten daha iyisi için bir değişiklik yapmak en iyisidir.

14. 'Adalet' ile 'Eşitlik' i karıştırmak

Bu biraz nüanslı ama daha az önemli değil.

Yönetim söz konusu olduğunda 'adil', 'eşit' anlamına gelmez. Ekibinizin her bir üyesiyle olan ilişkiniz, bağlılıkları, çabaları ve performansları ile belirlenmelidir.

Birincil işiniz ekibinizi desteklemektir, ancak bu ilişki tamamen koşulsuz değildir. Ekip üyelerinizin ellerinden gelen en iyi çabayı gösterme ve ekip ve şirket başarısını bir öncelik haline getirme sorumluluğu vardır. Sizin Ekibinizle etkileşim orantılı olmalıdır onların nişan.

15. Yanlış Başarı Ölçütlerine Odaklanmak

Öyleyse, bir yöneticinin bakış açısından başarı neye benziyor? Takım hedeflerine ulaşıyor mu? Şirket genelindeki hedeflere ulaşıyor mu?

nathan senin için en iyi bölüm satın al

Kesinlikle önemli olsa da, en iyi başarı ölçütü aslında ekibinizin büyümesidir.

Dcbeacon COO'su Ryan Schneider tekrar açıklıyor: 'Başarı ölçütünüz, ekibiniz için bir sonraki adımdır - bu ister promosyonlar ister gerçek bir büyüme ve gelişme anlamına gelir.'

flipbox-arama perpetualgrowth

Bu, şirketlerin 'mezuniyete' 'elde tutma' dan daha çok değer vermesi fikrine benzer. Amacınız çalışanlarınızı tüm kariyerlerinde aynı seviyede tutmak olmamalıdır. Bunun yerine, çalışanların yeni rollere “mezun olduğu”, büyüme odaklı bir ortam yaratmalısınız. Umarım şirketinizde yeni rollere geçerler, ancak değilse, bunda da sorun yoktur.

16. Ekibiniz Siz Olmadan Aynı Güçlü Olmalı

Çaylak yöneticiler bazen vazgeçilmez olmaları gerektiğini düşünürler. Öyle değil. Gerçekten harika yöneticiler ekiplerini, ekip orada olmasalar bile performans göstermeye devam edebileceği bir noktaya kadar kurdular.

Lider olmak, ebeveyn olmaya benzer. Haftasonu onları evde yalnız bıraktığınızda çocuklar öfke atar mı yoksa aile istasyon vagonunu mahveder mi? Yoksa ödevlerini yapıyorlar ve beladan uzak duruyorlar mı?

Kendinize sorun, ekibiniz siz olmadan hangi noktada başarılı olabilir? En iyi liderler kendilerini modası geçmiş yapar.

17. Ekibinizden Öğrenmemek

Son olarak, ekibiniz için büyüme ve öğrenme hakkında çok şey konuştuk. Peki ya kendi büyümeniz ne olacak?

Yöneticiler genellikle en önemli öğrenme kaynaklarını - doğrudan çalışanlarını görmezden gelme hatasına düşerler.

Gerçek şu ki, yönettiğiniz insanlar işlerinin tüm ayrıntıları hakkında sizden daha çok şey biliyor. Sonuçta, onlar her gün ön saflarda yer alırlar, aslında tüm bu üst düzey planları ve stratejileri uygularlar ve müşterilerle etkileşim ve diğer paydaşlar. Onların uzmanlığından bir şeyler öğrenmek için kendinize alçakgönüllülük verin.

İlk kez menajer misiniz? Yeni rolünüzde en büyük zorluk olarak neyi buldunuz? Aşağıdaki yorumlarda bize bildirin. Ayrıca When I Work’s'teki arkadaşlarımızı da kontrol etmeyi unutmayın. ilk kez yönetici el kitabı daha fazla yardım ipucu ve içgörü için.

Özellikle ..... 'ya teşekkür Emil Shour , Ryan Schneider , ve Sean Kelly bu parçaya fikirlere katkıda bulunduğunuz için!

Çalışanları Motive Etme ve Yönetme Kaynakları:

141 İş İçin İlham Verici ve Motive Edici Sözler

Çalışanları Motive Etmenin Acayip Etkili 21 Yolu

Ekibiniz İçin 11 İnanılmaz Güçlü ve Motive Edici Video

İş Yerinde Y Kuşağını Yönetmek: İşi Karmaşık Hale Getirmeyi Bırakın

Üretken Bire Bir Toplantı Nasıl Gerçekleştirilir

İlk Kez Yöneticiler için 14 Temel Takım Yönetimi Becerisi

Bu 26 Buzkıran Oyunla Toplantılarınızın Üretkenliğini Artırın

45 İş İçin Delicesine Eğlenceli Takım Oluşturma Aktiviteleri

Başarılı İnsanların İş Yerinde Verimliliklerini Artırmak İçin Yaptıkları 31 Şey